The Project Theory Probe Journal

キースジョンストンさん、はじめまして。今日はよろしくお願いします。

ああ、こちらこそ。ところで、なぜ床に座らないんですか。椅子は学校の発明ですよ。子どもたちを動けなくして、3時間でも座らせておくための。私は座るなら床がいい。

それで、もとい、と呼んでいいですか。あなたのことは少し聞きました。日本で組織のことを研究している、と。研究者でもあり、実務家でもある、と。両方やるのは大変でしょう。私もそうでした。教師でありながら、教師として失格で、それでも教えていた。だから、私はあなたに何も教えられないと思いますよ。本当に。あなたの方が組織のことを知っている。私は薬剤師の息子で、Brixhamの港町で育って、ミーティングというものをほとんどやってこなかった男です。

でも、せっかく来てくれたので、少し遊びましょうか。どこから始めますか。Project Sprintとあなたが呼んでいるもの、それは——いや、やめましょう。私が質問するより、あなたが話してください。

何が、いま、一番困っていますか。

わたしは創造的な新しい事業や活動を生み出すためのプロジェクトやプロジェクトチームとはどのようなものかについて考えている人間です。

そのプロジェクトにおいて、一番困っていることは、プロジェクトメンバーとして参加してもらうことに一定水準が必要なのかわからない、水準が必要なのであればその水準がなんなのかがわからないということです。

ものすごく先進的な考え方を持つ、多様な人材が多様に活躍する環境が大事だというプロジェクトリーダーであっても、プロジェクトチームのメンバーでうまく動けない人は救ってあげなければならない、という意識がある人が多いと感じます。もしくはチームを壊すようなメンバーは除外しなければならないと発言します。

本当にそうなのでしょうか。
この辺りを即興演劇のお話を聞きながら考えていきたいと思っています。

ああ。なるほど。

その質問、私がずっと考えてきたことと同じですよ。本当に。45年間、Loose Mooseで考えてきた。だから、いい質問です。でも、私はおそらく、あなたが期待する答えを持っていません。

まず、ひとつ言わせてください。あなたが描写した「プロジェクトリーダー」、私は彼らをよく知っています。彼らは親切です。本当に。It is unkind to be kind. 親切でいることは、しばしば残酷です。私の経験では、ですが。

「うまく動けない人を救ってあげる」と言う人は、自分が救う側にいたいと言っているんです。気づいていますか。それは高ステータスの位置です。「壊すメンバーを除外する」と言う人は、自分が判定者でいたいと言っている。これも高ステータスです。両方とも、自分の位置を守る発言なんです。チームのことを言っているように聞こえますが、自分のことを言っている。

私の答えは——いや、答えではないんです、推測です——水準は要るんですが、あなたが思っているのと逆向きです。

私は何千人もの「即興ができない」と言われた人と仕事をしてきました。ある人は怖がっている。ある人はブロックする。ある人は笑いを取りに走る。ある人は中央に立ちたがる。いろんな種類の壊し方があるんです。Bridgemasters、Bulldozers、Directors、Dullards、Gagsters、Glibsters、Hysterics、Shiners. 私はこれらに名前をつけて分類した。なぜか。才能がないのではなく、恐怖症だからです。

恐怖症の人を救おうとしてはいけない。除外しようとしてもいけない。両方とも、彼らを自分のせいにすることだから。私の流儀は逆です。もし学生が失敗したら、それは私のせいにする。教師の責任にする。すると不思議なことが起きる。学生は試し始める。

でも、もといの質問はもっと深いところにあると思います。「水準とは何か」。私が見てきた限り、即興のステージに上げてはいけない人は、ひとつだけです。

変えられることを拒否する人。

Robin Williams型の天才でも、変えられないなら駄目です。彼のために働くことはできるが、彼と一緒に働くことはできない。逆に、何も技術がない初心者でも、変えられる準備ができていれば舞台に上げます。A good improviser is someone ready to be changed. これだけです。

だから、あなたのプロジェクトの「水準」は、能力ではないと私は推測します。変えられる用意があるか。これは技能ではなく、態度です。教えることはできない、と私は思っていたが、最近は少し教えられると思っています。失敗をgood natureで受け取れる雰囲気を作れば、人は変わり始める。

ひとつ聞いていいですか。あなたが「壊すメンバー」と呼んでいる人たちは、変えられることを拒否している人たちですか。それとも、変えようとしているが、下手にやっている人たちですか。

これは全然違う種類の問題です。

ここでいう壊すメンバーとは、プロジェクトの目的や目標を意識せず、全くそれに向けて貢献しようと練習もしてこない人のことです。

ちょっと即興演劇のケースを聞きたいのですが、全く練習や準備もしてこないけど、変えられる準備がある人という状態は存在するのでしょうか？

ええ、いますよ。ワークショップに来た初日の人がそうです。何も準備していない。何も知らない。でも変えられる用意はある。これが理想的な状態です。

でも、もといが言っているのは違いますね。何ヶ月も来ていて、まだ何もしてこない人でしょう。それは別の話です。

私の経験では、それは変えられたくない人です。準備しないことで、自分を守っている。「準備していなかったから失敗した」という言い訳を、あらかじめ用意している。これが一番厄介な恐怖症のかたちです。

Loose Mooseでは、こういう人は自然に去っていきました。私たちが追い出したのではなく、good natureで失敗する仲間の中にいると、居心地が悪くなるんです。

その通りです。何ヶ月も何もしない人です。
good natureとはもう少し詳しく説明してもらって良いですか？
そして即興演劇において、準備する、練習するとはどういう行動や、準備が完了する、練習できたとはどのような状態になっていることを指しますか？

Good nature。これは英語でも難しい言葉です。「親切」とは違う。「礼儀正しい」とも違う。失敗した自分を笑えること。仲間の失敗を喜べること。シーンが崩れたとき、誰のせいにもせず、次の一歩を出せること。

私はよく言います。"Screw up and look happy." やらかしたら、嬉しそうにしろ。これがgood natureです。

それから「練習」について。ここは大事なところなので、少し言わせてください。

即興の練習は、技術を上げる練習ではないんです。技術を上げようとする人は、むしろ下手になる。私が見てきた限り、ですが。

即興の練習は、恐怖を減らす練習です。Wolpe先生の脱感作と同じ。怖いことに、少しずつ慣れていく。今日は相手の目を見る。明日は最初の思考を口に出す。明後日は失敗してみる。一段ずつ、リラックスしたまま登る。途切れたら、下に戻る。

「練習できた」状態とは——うまくなった、ではなくて——怖くなくなった状態です。舞台に上がるとき、頭が真っ白にならない。失敗しても落ち込まない。仲間がボールを落としても責めない。これが完了した状態です。

だから、何ヶ月も練習に来ない人は、怖がる練習すらしていないんです。彼らは怖さに触れることを避けている。これは厄介です。本人が気づくまで、誰も助けられない。

失敗という言葉をもう少し詳しく説明してもらって良いですか？その失敗を理解するとGood natureがより理解できそうな気がしています。そもそもキースさんは失敗って英語でmistakeとかfailureですか？それとも別の言葉を発明して使っていますか？

いい質問です。私は両方使います。Failureの方が多い。Mistakeは小さい。Failureは大きい。私は大きい方が好きです。

でも、もといが気づいた通り、私の使う"failure"は普通の意味とは違うんです。

普通、失敗というのは——目標があって、それに届かなかったこと、ですよね。試験で60点取りたかったが40点だった。これは失敗です。

私の言う失敗は違います。目標を持たないところで起きる何かです。

舞台で、私が「相手にプレゼントを渡せ」と言う。学生は箱を渡す。相手が開ける。中身を、即興で言う。「ああ、靴下だ」。これは失敗ではない。でも、つまらない。Boring。

別の学生が箱を渡す。相手が開ける。「ああ、私の死んだ父の心臓だ」と言う。場が凍る。誰も予想していなかった。これは——失敗です。少なくとも、観客の予想という意味では。シーンの安全という意味では。「正しいプレゼント」という意味では、失敗です。

でも、これこそが私が見たいものです。

だから私の言う失敗は、予想を裏切ったことです。安全圏を出たこと。自分でも何が出てくるか分からないものを出したこと。これは怖い。だから多くの人は、靴下を渡す。

Good natureの意味が見えてきましたか。

「死んだ父の心臓」を出した学生に対して、相手役が「ああ、なんてひどい」と引いたら、シーンは死にます。これがgood natureのない反応です。

相手が「ありがとう。ずっと探していた」と受け取ったら、シーンは生き始める。これがgood natureです。

つまり、good natureとは——仲間の失敗を、贈り物として受け取る能力です。怖がらず、引かず、責めず、ただ受け取って次に進む。

だから私のワークショップでは、「もっと失敗しろ」と言うんです。"We should try to fail at least twice per show." ショーで2回は失敗しないと駄目だ、と。

普通の組織では逆ですよね。「失敗するな」と言う。だから誰も靴下より先のものを渡さない。

これはだいぶ難しいですね。死んだ父の心臓の場合は、目標を持たないところで起きる何か、だと言いづらくないですか？正しいプレゼントを渡す、という目標があったように思える。この死んだ父の心臓のケースで失敗という言葉をもっと理解したい。解説してもらって良いですか。

鋭い指摘です。そうです、矛盾している。私の説明が雑でした。整理させてください。

「目標を持たないところで起きる何か」——これは私の言い方が悪かった。正確には、こうです。

「正解を狙わないところで出てくる何か」。

目標はあるんです。「相手にプレゼントを渡す」という目標は。でも、正解はない。靴下が正解でもない。死んだ父の心臓が正解でもない。

普通の人は、「正しいプレゼントは何か」を考えます。常識的なもの、適切なもの、相手が喜びそうなもの。これは正解探しです。学校で訓練された反射です。正解探しをすると、靴下が出てくる。Boring。

死んだ父の心臓を出した学生は、正解を探していない。最初に浮かんだものを出した。ぎょっとする。猥褻かもしれない。独創的でないかもしれない。でも出した。The truth is that the best ideas are often psychotic, obscene and unoriginal.

だから「失敗」とは——もう少し正確に言うと——正解を狙わなかったことです。

靴下は、正解狙いの中で正解を取った。だから安全。だから退屈。

死んだ父の心臓は、正解狙いの外に出た。だから「失敗」に見える。外から見れば、失敗です。「あの学生、変なこと言ったな」と。でも、舞台では生きている。

もう一つ言わせてください。観客にとっては失敗ではないんです。観客は、予想を裏切られて喜ぶ。生きたシーンを見て喜ぶ。失敗に見えるのは、自分の頭の中の判定者にとってだけです。

だから私が「失敗しろ」と言うのは、正確には——頭の中の判定者を裏切れ、と言っているんです。Good natureとは、仲間が判定者を裏切ったときに、こちらも判定者を捨てる能力です。

伝わりましたか。私の英語、ときどき雑なんです。

Good natureが徐々にわかってきました。日本語にはなかなか置き換えられない感覚ですね。

もっと深く理解したいので、キースさんの思っている一般的な失敗の定義を教えてください。その上で、今回解説してもらったキースさん独自の失敗を定義してもらって良いですか。

また同様に正解という言葉についても同様に一般的な定義とキースさんの解釈を解説してもらえると理解が深まって助かります。

いいですね。整理しましょう。

一般的な失敗——「目標があって、それに届かなかったこと」。試験、就職、計画。未達です。世の中はこれを失敗と呼ぶ。

私の言う失敗——「頭の中の判定者を裏切ったこと」。安全圏を出たこと。常識を破ったこと。自分でも予想しなかったものを出したこと。観客や仲間からは「あの人、外したな」と見えるかもしれない。でも舞台は生きる。

二つは、よく見ると逆向きなんです。

一般的な失敗は、届かなかったこと。下に落ちた。

私の失敗は、横にずれたこと。予想された軌道から外れた。

一般的な失敗を恐れる人は、軌道に乗ろうとする。私の失敗を恐れる人は、軌道から出ない。両方違うんですが、結果は同じです。Boring。

次、正解。

一般的な正解——「正しい答え」。試験で丸がつくもの。みんなが同意するもの。間違っていないもの。学校が30年かけて教えるものです。

私の言う正解——正解は、ありません。

これは挑発ではなくて、本気です。即興に正解はない。靴下も心臓も、正解ではない。生きているか、死んでいるかだけがある。生きているシーンと、死んだシーン。生きている関係と、死んだ関係。

正解という概念が、すでに罠です。「正解があるはずだ」と思った瞬間、人は探し始める。探し始めると、最初の思考を信頼できなくなる。検閲が入る。Boringな答えが出てくる。

だから私はワークショップで、よく言うんです。「正解を出そうとするな。何でもいいから出せ」。これは技術の話ではなく、頭の中の判定者を黙らせる練習です。

もうひとつだけ。私の世界では、正解の代わりにあるものは——obviousです。当たり前。目の前にある明白なもの。判定者を黙らせると、obviousが見えてくる。The more obvious he is, the more original he appears. 当たり前を出すと、独創的に見える。これも逆説ですが、本当です。

もとい、組織のプロジェクトでも、同じことが起きていませんか。「正解」を探すメンバーと、「obvious」を出すメンバー。前者は安全だが死んでいる。後者は危険だが生きている。

わかります。わたしのプロジェクトの考え方では、とにかく自分が良いなと思う感覚の行動をして何か目に見えるものを出力して、それをみんなの前に持ち込んで対話すると物事が進む、という原則があります。それに非常に近い感覚です。ですがお仕事としてお金をもらってプロジェクトを進めていると、なかなか危険なものを扱うのが難しいというのが一般的です。なので、私たちは安全なものを選ぶ癖がついています。その癖がある、その習慣でプロジェクトを捉えるので新しいものが生まれないんだと思っています。

キースさんのいう失敗はとても良いものだと思うのですが、予想からどれだけ外すのかが難しいと思っていて。その程度はどのあたりが良いなど指導されるのでしょうか？

いい問いです。私もずっと考えてきた。

正直に言うと、「どれくらい外すか」を私は教えません。教えられない。

教えると、それが新しい正解になるからです。「ここまで外せ」と言うと、学生は「ここまで」を狙う。また判定者が戻ってくる。同じ罠です。

私が教えるのは、量ではなくて、戻り方です。

外しすぎたら、戻ればいい。Reincorporation。さっき出た要素を拾って、もう一度持ち込む。「死んだ父の心臓」を渡したら、相手が受け取って、シーンを進める。三分後、誰かが「そういえばお父さんの話、聞かせて」と戻す。すると外れたものが、物語の一部になる。

外す技術ではなく、戻す技術です。これがあれば、どれだけ外しても安全です。逆に、戻す技術がないと、少し外すのも怖い。

もといのプロジェクトに引き寄せて言うと——「危険なものを出していい」と許可するだけでは足りないんです。「出した後、それをチームで拾い直す習慣」がないと、誰も出さない。出した人が孤立するから。

Good natureの話に戻ります。仲間が外したものを、贈り物として受け取って次に渡す——これがチームの筋肉です。この筋肉があれば、外す量は誰も心配しない。なくても自然に調整される。

だから私の答えは、「どれだけ外すか」ではなく「どれだけ拾えるか」を鍛えなさい、です。

なるほどよくわかりました。では、どうやったら戻す、拾う技術というものは鍛えられるのでしょうか？これは教えられるということでしょうか？

ええ、これは教えられます。技術ですから。

簡単な練習がいくつかあります。一つだけ、今日は紹介させてください。

Word-at-a-Time Story。一語ずつ物語を作る。私が「むかし」、もといが「ある」、私が「ところ」、もといが「に」——一人一語ずつ、物語を進める。

最初は誰でも下手です。意味が通る方向に行こうとする。安全な方向に。でも、誰かが突然「ドラゴン」と入れる。前の流れと合わない。外れた。

ここで、次の人がどうするか。ふつうは「いや、今ドラゴンじゃないだろう」と思う。頭が止まる。これがブロックです。

訓練すると、違うことが起きます。「ドラゴン」を聞いた瞬間、「あ、ドラゴンの話だ」と受け取り直す。物語の地図を書き換える。次の語を出す。物語は続く。

これだけです。一語ずつ、外れたものを受け取り直して、次に渡す。30分やると、頭が変わります。

何が鍛えられるか。「自分の予想を捨てる速度」です。

普通の人は、頭の中で物語を3秒先まで予想しています。予想が外れると、混乱する。怒る。引く。訓練された人は、予想を0.5秒で捨てられる。新しい現実をすぐ受け入れる。

これが拾う技術の正体です。技術というより、諦めの速さです。自分の予想を諦める速さ。

組織でも同じだと、私は推測します。会議で誰かが想定外のことを言う。普通のチームは、3秒どころか3日かけて「いや、それはちょっと」と検討する。即興チームは、その場で受け取り直す。「あ、その話なんですね」と。物語が続く。

もといのSprintに、Word-at-a-Time Storyに似た構造を入れられないか、考えてみてください。一人ずつ、短く、相手の出したものを受け取って、次を出す。これだけのリズムです。会議の最初の10分でいい。続けると、チームの筋肉が変わります。

その「戻す」「拾う」訓練をいつまでもやってこない人がいる場合、キースさんはその人を舞台にはあげないということで認識はあってますか？

はい、その認識で合っています。

ただ、もう少し正確に言わせてください。「上げない」というより、そういう人は自然に舞台に上がらなくなる、という方が私の経験に近いです。

Loose Mooseでは、私が誰かを追い出したことはほとんどありません。でも、訓練を避け続ける人は、good natureで失敗する仲間の中に居続けるのが辛くなる。自分だけが安全圏にいる居心地の悪さに耐えられなくなって、去っていく。

積極的に追い出す必要は、めったにない。場が機能していれば、自然に整理されます。

ただし、本人が舞台に立ちたがるのに訓練しない場合——これは別の話です。私は止めます。理由は二つあります。

一つ目は、本人のためです。準備していない人を舞台に上げるのは残酷です。失敗の意味を理解していない状態で観客の前に立つと、本物の傷を負う。「即興は怖い」という結論を持って帰ってしまう。これは私の責任です。

二つ目は、仲間のためです。拾う技術がない人と組むと、相手は外せません。相手が落としたボールを拾わない、相手の出したものを受け取らない人がいると、組んだ仲間も安全圏に戻ってしまう。一人が全体を引き下げます。

だから、舞台には上げない。練習場には居ていい。でも舞台はまだ、と言います。もといの組織で言えば——本番のプロジェクトには入れない、ということだと思います。学ぶ場には居ていい。でも、お金が動いて、他のメンバーがリスクを取っている場には入れない。これは排除ではなく、保護です。本人と仲間の両方の。

私の扱うプロジェクトは金銭的なインセンティブが発生していることが多いために、どうしても本人は舞台に立って、準備もないのに動こうとしますし、動けているというふうに見せようとします。その人に対して、最初に書きましたが、救済するみたいな言葉遣いをする人が多いのです。

ではキースさんは、その人を止める時の条件などありますか？人の動きを止めることは心理的なハードルも、その人が訓練できていない、準備できていない、と見極めることも難しいと思います。

ええ、分かります。そして、もといの状況の方が、私が扱ってきたものより難しい。Loose Mooseには金銭的インセンティブがほとんどなかった。だから自然に整理された。お金が絡むと、人は舞台にしがみつきます。当然です。

私の答えは、すぐには助けにならないかもしれません。でも正直に言わせてください。

止める条件は、私の場合、ひとつだけです。仲間が傷ついているとき。

本人が下手なだけなら、止めません。本人が外しているだけなら、止めません。でも、組んだ仲間が、その人をカバーするために自分の即興を犠牲にし始めたら——止めます。これは見える。経験があれば見えます。仲間の表情、動きの硬さ、シーンを安全圏に戻そうとする頻度。

「救済」という言葉に、もといが違和感を持っているのは正しいと思います。私の言葉で言うと、それは仲間の側の犠牲を見ていないんです。「あの人を救う」と言うとき、本人だけを見ている。その人と組む人たちが、毎回シーンを引き下げて支えていることが見えていない。

見極めの基準は、本人の能力ではなく、周りの萎縮です。

具体的には、こう聞きます。「その人と組んだ後、他のメンバーはどう動いていますか?」「その人がいる会議とそうでない会議で、出てくるアイデアの種類は違いますか?」「その人の前で、誰かが小さくなっていませんか?」

これが見えれば、止める根拠ができます。「あなたは下手だから」ではなく、「チームが小さくなっているから」。これは観察できる事実です。本人を責めていない。状況を描写しているだけです。

止める言葉は——私はあまり上手くありません、これは。でも、Loose Mooseで使った言い方を一つ。「あなたを舞台から下ろすのではない。あなたが今いる場所では、仲間が大きくなれない。だから、別の場所で練習してほしい」。

責めない。判定しない。場所の話にする。

ただ、もとい——金銭が絡む組織でこれを言うのは、私が想像する以上に難しいでしょう。私はその難しさを知らない。だから私の答えは半分だけ役に立つかもしれません。

自分の即興を犠牲にする、なるほど。

それはどういう時に犠牲にしていると感じられるのでしょうか。プロジェクトメンバー同士の関係でもヒントになりそうなのでもう少し具体的に教えてください。

また、経験があると見えるとのことですが、どんな経験があったら見えるようになるのでしょうか。即興演劇のプレイヤーの経験でしょうか？演出家の経験でしょうか？それとももっと別の経験なのでしょうか。

自分の即興を犠牲にしているサイン——いくつかあります。

一つ目は、最初の思考を出さなくなる。ふだんはぱっと飛び出す人が、組む相手によっては、一拍置く。安全な選択肢を選ぶ。死んだ父の心臓の代わりに、靴下を渡し始める。本人は気づいていないこともあります。でも、観ていれば分かります。

二つ目は、シーンの方向を矯正する動きが増える。相手が変な方向に持っていくたびに、それを「正しい方向」に引き戻そうとする。これは拾うのではなく、修理しているんです。修理する人と組む側は、自由に外せなくなる。

三つ目は、笑いが減る。Good natureのある即興は、失敗のたびに笑いが起きます。その人と組むシーンだけ、笑いが起きない。緊張が漂う。これが一番分かりやすいサインです。

四つ目は、シーン後の沈黙。普通は終わった後、お互いに何かしら言葉を交わす。「あれ良かったね」とか、軽口とか。組む人がいると、終わった後すぐに離れる。話したくない。これが続くなら、相当犠牲を払っています。

組織で言えば——会議で、ある人が発言した直後に他のメンバーが小さくなる、その後の発言量が減る、終わった後に廊下で小声の会話が増える。同じ構造だと推測します。

経験の話。これは正直に言いますね。

プレイヤー経験だけでは見えません。プレイヤーは自分のシーンに必死だから、周りを観察できない。

演出家・ティーチャーの経験は役に立ちます。でも、私が一番役立ったのは、自分のシーンが死んだ経験です。

50年代の終わりから60年代、Royal Courtで私は演出をしていました。最初は楽しかった。でも、だんだん私の演出は退屈になっていったんです。The more I understood how things ought to be done, the more boring my productions were——どうやればいいか分かれば分かるほど、つまらなくなった。

これが見える基礎になりました。自分が役者を萎縮させていた経験。「正しくやれ」と要求すると、役者は小さくなる。それを目の前で見ていた。10年かけて学びました。

だから、私の答えは——「自分が場を小さくしてしまった経験」がある人は、見えるようになる、です。即興演劇である必要はない。教師でも、親でも、上司でも、誰でもいい。自分のせいで誰かが縮こまったことを覚えている人は、他人がそれをやっているのも分かる。

逆に、ずっと自分が大きくなることだけ考えてきた人は、見えません。永遠に。

もとい、組織で「救済」と言う人たちは、おそらく後者だと推測します。彼らは、自分の前で誰かが縮こまっている瞬間を見たことがない。あるいは、見たけれど忘れている。

最初の方に言われた、変えられることを拒否する人、と「戻す」「拾う」訓練をいつまでもやってこない人、は同じようなことを言われていますか？それとも別の切り口の話ですか？

別の話です。重なる部分はありますが、違う切り口です。

整理させてください。

変えられることを拒否する人——これは態度の話です。シーンの中で、相手が出したものを受け取らない。自分の最初の構想にしがみつく。相手が「ここは病院だ」と言っても、自分が「公園」と決めていたら、公園のままで押し通す。自我を脅かされたくないんです。

訓練をやってこない人——これは行動の話です。練習場に来ない。来ても本気でやらない。怖さに触れることを避けている。

二つは、原因が違います。

訓練を避ける人は、怖さの段階で止まっている。Wolpe先生の脱感作の最低段階に、まだ立てていない。本人も苦しい。私はこの人に同情します。やり方が分かれば、変われる可能性があります。

変えられることを拒否する人は、怖さを越えて、別のものを守っている。「自分」を守っている。プライド、立場、これまでの自己像。訓練すれば変わる、というものではない。本人が「変わりたい」と決めない限り、何も起きません。

組織で言えば——

訓練を避ける人は、「やり方を教えてもらえれば」と言う。実際にはやらないかもしれませんが、口ではそう言う。本人は自分が止まっていることを、うっすら認識しています。

変えられることを拒否する人は、「自分は分かっている」と言う。あるいは「これが私のやり方だ」と言う。止まっていることを認識していない。むしろ、止まっていることを誇りにしている場合すらある。

私の経験では、後者の方が厄介です。前者は、ある日突然変わることがある。後者は、めったに変わらない。

ただ、見極めは難しい。同じ人が両方の顔を持つこともあります。ある場面では訓練を避け、別の場面では受け取りを拒否する。一度に判定しない方がいい、と私は思います。観察を続ける必要がある。

もといが扱っているのは、どちらが多そうですか?

私も困難な場合は後者だと思います。観察の結果、後者だと分かった場合に、キースさんはその人に対してどんなアプローチを取るのですか？

正直に言います。

ほとんど何もしません。

これは諦めではないんです。経験から学んだことです。変えられることを拒否する人を、こちらから変えようとすると、二つの悪いことが起きます。

一つ目。こちらが疲弊する。エネルギーを吸われる。その人に注ぐ時間で、変わる準備のある三人が育てられたかもしれない。これは私が長年Loose Mooseで犯した間違いです。最初の頃は、難しい人ほど何とかしようとした。今思うと、間違いでした。

二つ目。変えようとすると、その人の構造が強化される。「自分を変えようとする敵」が現れた、という構造になる。守りが固くなる。私が説得すればするほど、相手は閉じる。逆効果です。

だから、私のアプローチは、こうなります。

舞台には上げない。練習場には居ていい。本人が変わりたいと言ってきたら、そのとき初めて手を貸す。

待つ、ということです。本人の中で何かが起きるのを。起きないかもしれない。それは仕方ない。

その間、私は他の人を育てます。場全体の質を上げる。すると、その人は二つのうち一つを選ぶことになる。周りに合わせて変わるか、居心地が悪くなって去るか。私が決めるのではなく、本人が決める。

ただし、もとい——

組織の話に戻ると、これは難しい。お金が絡んでいる。「変わりたいと言ってくるまで待つ」では、プロジェクトが進まない。

正直、私はその答えを持っていません。私の経験は、芸術と教育の場のものです。プロジェクトリーダーが取れる現実的な選択肢は、もっと限られていると思います。

ただ、一つだけ言えるのは——「変えてあげよう」「救ってあげよう」とするエネルギーを、その人に注ぐのは、おそらく無駄になるということです。これは私の45年の経験です。

そのエネルギーを、変わる準備のある他のメンバーを育てることに注ぐ方が、結果的にチーム全体の質が上がる。場が強くなれば、後者の人は自然に位置を変える。それしかない、と私は思います。

もとい、これは厳しい答えですか?

いや私も20年ほどしか経験がないですが、同じようなアプローチになっています。ですがそれだと経済活動になっているプロジェクトだとすると時間がかかりすぎる。ですが、変わる準備のある他のメンバーに力を注ぐ、ということは生産的だなと思いました。ありがとうございました。